MANAGEMENT ET ORGANISATION · 6 MIN DE LECTURE

Quand l’exception devient la règle

Ce que les organisations font porter à leurs managers

Un professionnel absent au dernier moment, une situation sensible à sécuriser, une échéance institutionnelle qui ne peut être différée : le manager prend le relais, réorganise l’activité et s’assure que la continuité du service est préservée. Rien d’anormal à cela. Dans une organisation vivante, tout ne peut être anticipé et la responsabilité managériale suppose précisément de savoir agir lorsque le cadre habituel ne suffit plus.

La difficulté apparaît lorsque ces situations cessent d’être exceptionnelles. À force de compenser les absences, de reprendre les tâches non attribuées ou d’absorber les arbitrages différés, le manager peut progressivement devenir la variable permanente d’ajustement de l’organisation. Son engagement, initialement mobilisé pour répondre à un événement particulier, finit alors par masquer un fonctionnement devenu structurel.

Prendre le relais fait partie de la responsabilité

Une organisation ne peut pas fonctionner sur la seule application mécanique des fiches de poste. Dans certaines circonstances, chacun doit pouvoir dépasser temporairement son périmètre afin de protéger une personne, soutenir un collectif ou garantir la continuité d’une mission.

Cette souplesse est particulièrement nécessaire dans les établissements et services sociaux et médico-sociaux, où l’activité repose sur des relations humaines, des situations parfois imprévisibles et des responsabilités qui ne peuvent être suspendues en attendant des conditions idéales. Le manager doit donc pouvoir intervenir, décider et, lorsque cela est nécessaire, prendre directement le relais. Cette capacité ne constitue pas un dysfonctionnement. Elle témoigne au contraire de sa compréhension des enjeux et de son aptitude à assumer sa fonction.

Pour autant, la responsabilité ne consiste pas à tout prendre en charge. Elle suppose également de savoir distinguer ce qui relève d’une mobilisation exceptionnelle de ce qui révèle une difficulté plus profonde de l’organisation.

Le glissement progressif vers une nouvelle norme

Le passage de l’exception à l’habitude est rarement formalisé. Il s’installe par petites touches. Le manager accepte d’abord une tâche supplémentaire pour sécuriser une période difficile. Il conserve ensuite cette tâche parce que l’équipe s’est organisée en conséquence. La hiérarchie constate que l’activité se poursuit et reporte l’arbitrage qui aurait dû permettre de traiter la difficulté. Progressivement, ce qui devait être provisoire devient une composante implicite de la fonction.

Les trois niveaux de l’organisation peuvent participer à cette banalisation. Le manager lui-même peut avoir du mal à renoncer à une place devenue centrale, notamment lorsqu’il valorise fortement sa disponibilité, son efficacité ou sa capacité à protéger son équipe. Les professionnels peuvent, de leur côté, prendre l’habitude de solliciter son intervention dès qu’une situation sort du cadre ordinaire. Enfin, la hiérarchie peut considérer que le fonctionnement reste maîtrisé puisque les difficultés ne produisent pas d’effet immédiatement visible.

Chacun dispose alors de raisons compréhensibles pour maintenir l’équilibre existant. Pourtant, cet équilibre repose moins sur la solidité de l’organisation que sur la capacité d’une personne à continuer de compenser ses fragilités.

Lorsque l’activité ne tient que parce qu’un manager accepte durablement de dépasser son périmètre, l’engagement individuel devient une ressource organisationnelle invisible.

Une organisation progressivement moins lisible

Cette situation ne produit pas seulement de la fatigue, elle modifie également la répartition des rôles et la manière dont le collectif exerce ses responsabilités. Lorsque le manager intervient systématiquement, les professionnels peuvent hésiter davantage à décider dans leur propre champ de compétence. Certaines tâches restent insuffisamment attribuées, puisque quelqu’un finit toujours par les reprendre. Les arbitrages remontent plus fréquemment vers l’encadrement et les espaces de coopération peuvent se transformer en espaces de délégation ascendante.

Le périmètre managérial devient lui-même difficile à définir: Le manager doit simultanément organiser l’activité, accompagner les professionnels, traiter les situations complexes et réaliser une partie croissante du travail opérationnel. Sa disponibilité apparente peut alors masquer une diminution réelle de sa capacité à exercer les dimensions structurantes de sa fonction.

Ce fonctionnement fragilise également l’équipe. En cas d’absence ou de départ du responsable, l’organisation découvre parfois que de nombreuses décisions, informations ou régulations étaient concentrées sur une seule personne: Ce qui paraissait constituer une force devient alors un facteur de vulnérabilité.

Repérer que l’exception s’installe

Plusieurs signaux doivent conduire à interroger le fonctionnement :

• les mêmes urgences se reproduisent sans donner lieu à un traitement structurel ;
• certaines missions ne sont assumées que lorsque le manager intervient directement ;
• les décisions courantes remontent de plus en plus fréquemment vers l’encadrement ;
• le responsable dispose de moins de temps pour accompagner son équipe, anticiper ou organiser ;
• son indisponibilité désorganise immédiatement le service ;
• les périodes dites transitoires se prolongent sans échéance ni arbitrage clairement identifié ;
• l’activité paraît maîtrisée, mais au prix d’une disponibilité personnelle permanente.

Pris isolément, chacun de ces éléments peut relever d’une période particulière. Leur accumulation ou leur répétition indique toutefois que l’organisation s’appuie probablement sur un mécanisme de compensation devenu durable.

Restaurer un cadre de responsabilité soutenable

Sortir de cette dynamique ne consiste pas à demander au manager de se montrer moins engagé. Il s’agit de replacer cet engagement dans un cadre qui permette à chacun d’exercer pleinement son rôle.

Dimensionner réellement la fonction

La fiche de poste ne suffit pas à apprécier la charge managériale. Celle-ci dépend notamment du nombre de professionnels accompagnés, de la dispersion des sites, de la complexité des publics, du niveau de soutien administratif, de la fréquence des incidents et des transformations en cours.

Un poste correctement dimensionné doit laisser du temps pour l’anticipation, l’accompagnement des équipes et la régulation. Lorsque toute la disponibilité est absorbée par le fonctionnement immédiat, ces missions deviennent les premières variables d’ajustement.

Clarifier les périmètres

Une répartition lisible des responsabilités permet aux professionnels de savoir ce qu’ils peuvent décider, ce qu’ils doivent partager et ce qui nécessite un arbitrage hiérarchique.

Cette clarification ne vise pas à rigidifier l’activité. Elle sécurise au contraire la prise d’initiative en évitant que chaque situation inhabituelle soit automatiquement transférée au manager.

Organiser les relais

Une fonction qui ne peut jamais être interrompue sans mettre l’activité en difficulté est une fonction insuffisamment sécurisée. Les délégations, suppléances et circuits d’information doivent être pensés avant que survienne l’absence ou l’incident.

L’objectif n’est pas que chacun puisse tout faire, mais que le collectif sache comment fonctionner lorsque son organisation habituelle est momentanément perturbée.

Soutenir l’exercice managérial

Les managers ont besoin d’espaces où les difficultés peuvent être examinées avant de devenir des crises : temps réguliers avec la direction, analyse de pratiques, échanges entre pairs, supervision ou accompagnement ponctuel.

Ce soutien permet de distinguer ce qui relève de leur responsabilité propre de ce qui nécessite une décision institutionnelle. Il évite également qu’une difficulté organisationnelle soit vécue et traitée comme une insuffisance personnelle.

Traiter les répétitions

Une situation exceptionnelle doit pouvoir être absorbée. Sa répétition doit déclencher une analyse.

Que révèle-t-elle du fonctionnement ? Quelle décision n’a pas été prise ? Quelle mission reste insuffisamment attribuée ? Quel moyen manque réellement ? Quel compromis provisoire est devenu permanent ?

Cette analyse transforme l’incident en information utile pour l’organisation, au lieu de demander une nouvelle fois au manager de compenser.

Cinq questions pour ouvrir le diagnostic

Une équipe de direction peut commencer par examiner cinq questions simples :

1. Quelles situations qualifiées d’exceptionnelles se sont répétées au cours des derniers mois ?
2. Qui prend systématiquement le relais lorsqu’elles surviennent ?
3. Quelles responsabilités restent insuffisamment définies ou partagées ?
4. Quels arbitrages sont régulièrement différés parce que le manager parvient encore à maintenir l’activité ?
5. Que se passerait-il concrètement si celui-ci cessait temporairement de compenser ?

Les réponses permettent souvent de rendre visibles des mécanismes que le fonctionnement quotidien avait progressivement normalisés.

Faire du cadre un appui à la responsabilité

Un cadre clair ne réduit pas la responsabilité du manager, il lui permet de l’exercer pleinement lorsque la situation l’exige.

Définir les rôles, dimensionner les fonctions et organiser les relais ne revient pas à supprimer toute souplesse: Ces conditions rendent au contraire possible une mobilisation exceptionnelle sans qu’elle se transforme en fonctionnement permanent.

La solidité d’une organisation ne se mesure donc pas à la capacité de ses managers à tout absorber: Elle se reconnaît à sa faculté de traiter les difficultés, de partager les responsabilités et de préserver durablement la capacité d’action de ceux qui la font vivre.

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HumANI accompagne les établissements et services sociaux et médico-sociaux dans l’analyse de leur fonctionnement, la clarification des responsabilités et la sécurisation de leurs pratiques managériales.